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Leandro Firme, novo gestor do HSL, fala sobre trajetória e planos para a Instituição

No cargo desde novembro, o gestor tem 20 anos de experiência na área

09/12/2019 - 12h48
Leandro Firme Foto: Camila Cunha

Leandro Firme está à frente da gestão do HSL
Foto: Camila Cunha

Desde novembro, o Hospital São Lucas da PUCRS (HSL) tem um novo diretor-geral. O paulista Leandro Firme iniciou a trajetória no HSL agregando ampla experiência em gestão hospitalar, conquistada ao longo de 20 anos em hospitais públicos e privados, de baixa, média e alta complexidade. O gestor está no período de imersão, apresentação e diálogo em diversas áreas do Hospital e da Universidade. Firme substitui o cargo de superintendente, com o escopo de liderança nas áreas assistencial, técnica e administrativa do HSL, subordinado à Reitoria da PUCRS. Confira, abaixo, uma conversa com o novo diretor-geral sobre a sua trajetória, os seus desafios na área da saúde e os seus planos para o futuro do Hospital.

A partir de uma sólida vivência na área da gestão hospitalar, como foi construída essa trajetória?

No próximo ano, completo 20 anos de atuação na área da saúde. Essa caminhada foi marcada por atuações em hospitais e também em operadoras de planos de saúde. Posso dizer que tive boas oportunidades de atuar tanto na saúde privada quanto na saúde pública, o que me trouxe uma bagagem profissional interessante. A experiência na saúde pública permitiu uma visão de gestão bastante peculiar, muito pelos próprios desafios do segmento, em âmbito nacional. Depois de ter passado pelo sistema público, acredito que qualquer segmento da saúde, gerido de forma profissional e com modelo de governança bem estruturado, é viável.

A minha última passagem foi pelo Sistema Unimed, outro gigante da área da saúde. A minha passagem foi na Unimed Litoral, localizada em Balneário Camboriú, um hospital próprio, verticalizado. Anteriormente, passei pela Unimed Florianópolis, também um hospital de mesma dimensão. Nos dois locais, tive a oportunidade de começar as novas operações, foram dois grandes hospitais, em que nós iniciamos as operações do zero. Os hospitais haviam acabado de serem construídos e tínhamos a estrutura física, os equipamentos médicos e toda tecnologia investida. Os desafios eram recrutar as pessoas, desenvolver as lideranças, construir os processos, trazer os médicos e os pacientes para dentro do hospital e começar a atividade do zero. Foi um marco na minha trajetória, talvez uma experiência invejável, quantos gostariam de ter a oportunidade de começar uma operação e implantar um modelo de gestão estruturado. Foram duas experiências bastante gratificantes enquanto profissional, saber que de fato tive uma atuação direta na linha de pensamento inicial, na construção de processos e, principalmente, no desenvolvimento das pessoas dentro do hospital, que é uma das linhas chave para o sucesso da organização. Nessas duas organizações, essa questão foi muito forte, porque tudo se iniciava do zero. Não tínhamos ainda uma boa reputação, o que tínhamos para o mercado era uma estrutura física nova, bonita e equipamentos de ponta. A população procura qualificação dos profissionais, se o médico é bem referenciado, se tem uma boa reputação, se o atendimento no hospital é acolhedor, se as pessoas são bem preparadas, e assim por diante. E aí que entra o grande desafio da gestão, que é tangibilizar aquilo que é visível e aquilo que é invisível aos olhos dos clientes, os bastidores de uma unidade hospitalar. O aculturamento das pessoas é um trabalho de bastidor, uma semente que vai sendo plantada dia a dia.

”Depois de ter passado pelo sistema público eu tenho uma opinião forte: qualquer segmento da saúde, gerido de forma profissional e com modelo de governança bem estruturado, é viável”.

Leandro Firme Foto: Camila Cunha

Leandro Firme
Foto: Camila Cunha

Como foi a sua experiência em outros segmentos?

Passei pelo sistema público, em uma organização de São Paulo que faz gestão de hospitais públicos e privados, mas o maior nicho é a gestão de hospitais públicos, a parceria com governos municipais e estaduais. Tive experiências em três projetos: em Araucária; em Foz do Iguaçu, ambos no Paraná, e em Cubatão, em São Paulo. Em saúde pública fiz um intensivo em gestão, sendo  um aprendizado para a vida em todos os sentidos e posso destacar o ato de fazer muito mais, com muito pouco. Como gestor, temos a responsabilidade de continuar prestando atendimento à população, manter as portas do hospital abertas, com poucos recursos, e aí que entra de fato de fazer gestão na prática, com o desafio de manter os profissionais engajados e comprometidos, mesmo com as dificuldades enfrentadas e com os recursos escassos.

Acredito muito numa gestão participativa. É claro que, em alguns momentos como gestor, vou ter que tomar a decisão, mas, na gestão participativa, naturalmente as pessoas vão se engajando e se comprometendo com os resultados e, certamente, a eficiência operacional aparece. Temos que informar as pessoas da direção, do que, quando e como vai acontecer, além do papel de cada um no processo de transformação e melhoria contínua da gestão.

 “Em saúde pública fiz um intensivo em gestão, sendo um aprendizado para a vida em todos os sentidos e posso destacar o ato de fazer muito mais, com muito pouco”.

Desde os 23 anos ocupo posição de liderança em hospitais. Comecei com 20 anos de idade, no início passei por algumas áreas como faturamento, atendimento, suprimentos, compras, hotelaria e recursos humanos, e isso para mim foi o grande pilar de sustentabilidade profissional, e quando surgiu a oportunidade de ocupar uma posição de liderança, eu já carregava uma bagagem do que realmente era a operação de um hospital, como pulsava no dia a dia. O que me ajudou a enxergar algumas coisas, a ter um equilíbrio entre razão e emoção. O gestor tem que estar sensível ao que está acontecendo, pois lidamos com seres humanos e todo resultado vem por meio das pessoas.

Quais são os principais desafios como novo gestor do HSL?

No Hospital, no Campus da saúde como um todo, talvez um dos principais desafios é estabelecer uma interação entre todo o complexo e uma comunicação de todos esses públicos: das equipes da assistência, apoio, administrativas, médicos, pesquisadores e residentes. Nós somos uma grande potência da saúde, para Porto Alegre, para o Estado e a nível nacional, e vamos otimizar e potencializar todos os nossos pontos fortes.

Não podemos esquecer que estamos numa instituição privada, porém, com fins filantrópicos, além de clientes conveniados e particulares, atendemos o Sistema Único de Saúde (SUS), com o cunho de ensino e pesquisa, e temos que conciliar todas essas questões. Então quando eu falo de estabelecer uma comunicação justa, fina e equilibrada, é unir todos esses interesses, fazer com que todos eles se convertam para um objetivo em comum.

O São Lucas é reconhecido em algumas áreas de alta complexidade. Como alcançamos essa excelência e o que faremos para manter essas áreas como exponenciais em tecnologia, capital humano e ciência?

A nossa estrutura, na PUCRS, tem um potencial de conhecimento agregado invejável por várias outras instituições. Principalmente potencial técnico, e esse talvez seja um diferencial que muitos estão correndo atrás para ter e já temos, esse valor, essa joia dentro de casa. É claro que tudo isso tem que ser bem organizado com o direcionamento e o caminho no qual o hospital vai percorrer. E aí, perpassa pela definição da nossa vocação, enquanto instituição de saúde. Essas questões, na linha do tempo, vão se desdobrar e vão clarear. Sem dúvida, hoje, o corpo clínico e as equipes multiprofissionais são grandes potenciais que temos, associados à Escola de Medicina, à Escola de Ciências da Saúde e da Vida, que atuam diretamente conosco. Atualmente, o mercado de saúde em termos de qualificação técnica é deficitário, e temos a formação acontecendo dentro de casa, uma formação de qualidade e reconhecida nacionalmente. Esse potencial humano é o nosso maior patrimônio.